Вход на сайт

Алексей Губарев: «Мы стали настолько большими, что нас могут купить не так много компаний»

Алексей Губарев: «Мы стали настолько большими, что нас могут купить не так много компаний»

Алексей Губарев

Дважды в месяц генеральный директор компании «Нетология-групп» и ведущий подкаста «Рунетология» Максим Спиридонов беседует с российскими предпринимателями в сфере цифровых технологий и интернета. Мы публикуем краткую версию интервью о том, как выходец из Сибири построил на Кипре международную хостинг-компанию, почему он объединяет все свои бизнесы вокруг Servers.com и в чём суть этого продукта.

Алексей Губарев

Алексей Губарев

Родился в 1980 году в Усть-Илимске.
В 1997 году окончил Усть-Илимский экспериментальный лицей. Учился в Новосибирском государственном университете.
С 2002 года живёт с семьёй на Кипре.
В 2005 году стал сооснователем группы компаний XBT Holding.
В 2016 году вместе с Юрием Гурским открыл инвестфонд Haxus.

Максим Спиридонов: Почему ты уехал из России и почему именно на Кипр?

Алексей Губарев: Долгих предварительных раздумий о переезде не было. В 2002 году я поехал на Кипр отдыхать. У меня был партнёр, который собирался покупать там квартиру. Тогда на острове трёхспальная квартира с ремонтом стоила около $80 тысяч. А месяцем раньше мне отказали в кредите на покупку недвижимости в России под 28% годовых в валюте. Здесь же предложили кредит под 6% в месяц.

В последний день отдыха я зашёл посмотреть квартиру и был приятно удивлён: люди отдают тебе недвижимость не в бетоне, а с отделкой. Все готовы всем заниматься. Я подумал, почему бы нет. Внёс залог, потом приехал посмотреть жильё с женой. Она меня поддержала со словами: «Давай купим, пусть будет». Взял кредит, мы приобрели недвижимость, вернулись и продолжили жить в Новосибирске.

Дальше потянулись неприятности. У моего отца был бизнес — однажды к нему ворвались в дом с обрезами, искали деньги. Сформировался настолько негативный фон, что мы однажды собрались и уехали. За три дня раздарили большую часть вещей. Всё, что нельзя было быстро продать, переписали по доверенности на знакомых, чтобы они продали позже.

Обосновавшись на новом месте, чем ты занимался?

У меня были небольшие бизнесы.

Они сохранили жизнеспособность при переезде из России на Кипр?

А у меня в те годы не было бизнеса, связанного с местом.

Всё в онлайне?

Да. Например, я много работал с конгломератом интернет-магазинов eHouse. Помогал с рекламными кампаниями для Bolero.ru и Megashop.ru, занимался менеджментом и оптимизацией рекламы, в том числе повышением кликабельности баннеров.

Заработки были нормальными, но не было идеи построить что-то глобальное. В 2005 году возникла мысль открыть хостинговую компанию: у меня было много подходящих для этого знакомств, к тому же, как оказалось, мы умели делать хорошие продукты как раз для хостинга. Решив попробовать, мы начали с двадцати серверов — то есть фактически с нуля.

Ты взялся за достаточно инвестоёмкий бизнес. Откуда брал деньги?

Первое время денег у нас и не было. Мы брали в аренду серверы у одной компании, предлагали свой менеджмент и перепродавали. Так продолжалось первые года два. К тому моменту мы раскрутились, выкупили все серверы, которые арендовали. Та же компания потом предложила нам кредитную линию. Конечно, под ужасно высокий процент, но нам это помогло расти дальше, мы смогли закупать оборудование.

Что вообще заставило из всех ИТ-бизнесов выбрать именно хостинг?

Я увидел, что есть спрос, но нет нормального сервиса. Мы изначально решили идти в сегмент с более качественным сервисом, чуть дороже среднего. Были основные статьи, на которых мы не экономили. Во-первых, ещё на старте мы предпочли в качестве поставщика серверов только Dell и в итоге стали одним из её крупнейших клиентов в Европе.

Во-вторых, мы решили не экономить на connectivity и на сетевой инфраструктуре. У нас всегда было качественное подключение, широкий выбор провайдеров. И в-третьих, мы очень заботились о техподдержке, чтобы клиенты понимали, что в любой момент могут позвонить и добиться грамотного решения своей проблемы.

До 2011 года почти у каждого клиента был мой номер телефона, чтобы он мог связаться со мной в любое время суток, даже ночью, в случае, если с чем-то не удаётся справиться. И такой персональный подход действовал.

Действительно звонили по ночам?

Даже не представляешь, как жена ругалась.

Каким был первый фазовый переход на пути к нынешнему положению компании?

Первые три года мы росли настолько активно, что у нас не оставалось денег ни на что — всё вкладывали в рост. Постоянно жили в долгах, было очень тяжело. Качественный скачок удалось совершить в 2008 году, когда мы открыли первый дата-центр в Америке.

Точнее, даже не дата-центр, а площадку. И мы, к собственному удивлению, начали там здорово расти. Эта возможность оказывать услуги в разных регионах сильно помогла нам в дальнейшем: мы научились адаптироваться под нужды клиентов, предоставлять им решения во множестве стран. Сейчас у нас с десяток точек по всему миру, где клиенты могут взять серверы.

А где клиентов больше? Выделяются зоны объективного приоритета?

Приблизительно 40% бизнеса сосредоточено в США. Процентов пятьдесят — в Европе, а остальные доли раскиданы по России, Азии и другим регионам.

Получается, Россия — это меньше 10%.

Сейчас даже меньше 5%. До 2016 года мы вообще не вели бизнес в России.

Почему?

Мы сами жили за границей, и там у нас было столько работы, что на российском рынке не фокусировались — я имею в виду, в плане физического присутствия. В то же время у нас были российские клиенты, которым требовался хостинг за рубежом.

Затем был принят закон о персональных данных, многие наши клиенты сказали: «Мы хотим ему соответствовать», — и попросили нас подумать об открытии площадки в России. В тот момент мы как раз купили российскую компанию и открыли площадку Servers.ru в РФ. Мы очень довольны: российский бизнес растёт больше чем на 100% в год. Хотя в общей выручке XBT Holding он пока занимает небольшую часть.

Вы купили местного игрока и сделали дочернее ответвление Servers.com, а именно Servers.ru. С какой целью? Вас подстегнуло то, что на территории России вступил в силу закон о персональных данных?

У нас было два стимула. Как я и говорил, часть клиентов действительно хотела соблюдать закон о персональных данных. Они говорили: «Так или иначе, нам придётся брать серверы, и будет лучше, если мы возьмём их у вас».

Кроме того, давно существовал спрос со стороны наших клиентов, которые брали у нас серверы в Европе, Америке, Азии, но в России «хостились» через кого-то другого, и им не нравилось качество услуг. Они говорили: «Если вы сделаете площадку в России, мы к вам обязательно переедем». Так сложился пазл.

Мы оттягивали до последнего, но когда был принят закон о персональных данных, решили: без вариантов, надо делать. Приехали в Россию, нашли игрока, чтобы сэкономить время на построении локальной команды и получить готовую клиентскую базу. Купили компанию, а спустя четыре месяца открыли в России Servers.ru на базе дата-центра DataPro. На старте, в январе 2016 года, в нём было 12 стоек с оборудованием, сейчас уже больше 70.

Мы с тобой разговариваем по-русски, но ментальность компании скорее европейская, американская?

С одной стороны, да, с другой — у нас все основатели из России или Украины.

Рабочий язык в компании — английский?

50 на 50. В части офисов и отделов, например, в финансовом, говорят только по-английски.

У тебя работает много людей из России. Ты их привлекаешь системно?

Системно. В последнее время мы набираем много людей с территории СНГ. По большей части в разработку.

Вы их вытаскиваете прямо на Кипр?

Да. Здесь находится практически весь отдел разработки.

Сколько у вас стран присутствия?

Два офиса в США, офисы в Голландии (Амстердам), в Люксембурге, в Болгарии, на Кипре, в России (в Москве, Санкт-Петербурге, Владивостоке), на Украине (в Днепропетровске), в Индии (в Хайдарабаде), в Сингапуре.

Это офисы продаж?

Нет, общего профиля. Продажи у нас как раз сосредоточены в основном на Кипре. А в других странах — либо технические офисы, либо офисы удалённого администрирования и поддержки, либо локальные офисы при дата-центре. Например, в дата-центрах техподдержка работает круглосуточно.

А каков масштаб бизнеса в человеческом и в денежном измерении? Выручка — десятки, сотни миллионов долларов в год?

Мы ещё в 2016 году перевалили за $50 млн в год. В компании работают почти триста человек.

И вы операционно прибыльны?

Да, у нас хорошая маржа. В прошлом году EBITDA была почти $20 млн.

Из чего сейчас состоит компания? Назови её главные части, основные торговые марки.

У нас три основных бренда. Первый — это Servers.com.

Насколько я понимаю, это альтернатива Amazon Cloud и подобных?

В чём-то да, в чём-то нет. Допустим, в Amazon нельзя купить физические серверы, а у нас — пожалуйста. Мы написали гибридный хостинг, где ты имеешь возможность купить как облачные, так и выделенные серверы и свести всё в единое пространство для работы.

Мы предлагаем несколько уникальных вещей. Серверы можно взять в Далласе, Амстердаме, Москве и Сингапуре, нажать две кнопки и получить глобальную виртуальную сеть между ними. Серверы связываются, весь трафик внутри сети бесплатен. Очень удобно для международных компаний.

Второй бренд — Fozzy, виртуальный хостинг. Там уже 50 тысяч клиентов, больше 100 тысяч доменов. Он потихоньку растёт.

И третий, совсем новый — Datacenter.com. Мы стали строить дата-центры исключительно под себя. Первый такой принимаем буквально на днях в Амстердаме. Там 3 МВт с возможностью расширения до 10 МВт. В течение двух-трёх месяцев начнём активно продвигать эту площадку и рекламировать её.

А почему ты не называешь Webzilla?

Уже два года как мы его не рекламируем — бренд слегка устаревший. Потихоньку переводим клиентов с него на Servers.com.

Пытаешься всё объединить вокруг Servers.com, уходя от обилия торговых марок?

Да. У нас в какой-то момент было восемь или девять торговых марок. На втором этапе развития компании, в 2012 году, мы купили пять хостинговых компаний. Но со временем поняли, что вести столько брендов сразу по отдельности тяжело. Теперь консолидируем всё в Servers.com.

А хостеров покупали ради их клиентских баз и мощностей?

Конечно. А также для выхода в новые регионы. Не присутствовали в Люксембурге — купили компанию в Люксембурге, чтобы получить вторую площадку в Европе. То же было в Сингапуре и Индии. Также приобрели компанию в Далласе, чтобы обзавестись американской базой клиентов, местным маркетингом и локальной поддержкой, которой у нас тогда было не так много.

С точки зрения конкуренции к какому рыночному сегменту относится предложение Servers.com? По-прежнему премиум?

Скажем, мы дешевле Amazon. По некоторым позициям — процентов на шестьдесят. При том что сервис во многом неотличим от амазоновского, а кое в чём и получше. Но сравнивать нас с кем-то трудно. Так, в России никто не ставит серверы такого качества, как мы. Никто не делает хостинг на серверах Dell.

Возможно, цены выше среднего, но и инфраструктура иная. Например, у нас изначально каждый сервер подключён по четырём сетевым портам: два на внешнее подключение, два на внутреннюю сеть. Если захочешь организовать приватную сеть между двумя серверами у других хостеров, ты должен писать письмо: «Пожалуйста, подключите». Они кидают кабель, берут с тебя ежемесячную оплату. У нас же ты входишь в панель, нажимаешь две кнопки — и всё работает.

Откуда возникло понимание того, как делать такой продукт, и как вы его, собственно, реализовывали?

Продукт разрабатывали больше трёх лет. Мы поняли типичные проблемы клиентов и то, как их избегать. Потратили много времени на изучение своих прежних ошибок, думали, как сделать продукт следующего поколения, который устраивал бы клиентов, которым было бы проще управлять и который в следующие пять-семь лет считался бы классным. Хотели сделать вау-продукт.

Выбрали команду, нашли продакт-менеджеров, программистов, начали разрабатывать продукт — бэкенд и фронтенд. Часть нашей сети построена на оборудовании Brocade. Мы договорились с директором компании о том, что поможем улучшить его продукт, а он «напилит» его так, как нужно нам. И действительно, команда написала много уникальных вещей: у нас был эксклюзив на девять или двенадцать месяцев, в течение которых этими улучшениями могли пользоваться только мы.

Такой был микс: команда, наш собственный опыт, возможность работать напрямую с такими компаниями, как Dell и Brocade, и делать с их помощью уникальные решения.

Вернёмся к твоему бизнесу. Нарисуешь несколько портретов типичных клиентов на сегодняшнем хостинговом рынке?

Первый — это обыватель или фрилансер, которому нужен один домен и немножко хостинга. Премиум-услуг он не покупает. Ему скорее подходит какой-то дискаунтер. У нас есть компания Fozzy, в которой он берёт одну-две виртуалки для того, чтобы решать свои задачи. Чек небольшой — на уровне $5-20 в месяц.

Второй тип клиентов — начинающие веб-мастеры, студии разработки, стартапы. Они начинают с одного сервера и потихоньку растут примерно до $3 тысяч в месяц.

Дальше — крупные клиенты. Или рекламные сети, или игровые компании, или финансовые структуры с большими запросами — те, которые обычно понимают, что им нужно. Например, у них есть потребность в консультациях. У нас большой отдел консультирования по кастомным решениям. Но это уже клиенты другого порядка. Они могут платить и по €300 тысяч, и по €500 тысяч в месяц.

У вас клиенты главным образом из enterprise?

Это наш фокус. Вместе с тем у нас много мелких клиентов. Тех, кто берёт один-два сервера, потому что услуги хорошие и адекватная цена по рынку.

Какое место на хостинговом рынке вы занимаете, какова ваша доля?

Долю никогда не считали. Но мы входим в пятёрку европейских хостинговых компаний по количеству серверов и выручке.

А какой у вас профиль, как точнее сформулировать специализацию?

Наверное, это возможность создания кастомных продуктов в кратчайшие сроки, за которые многие компании не берутся. Например, как в истории с Prisma.

Кстати, о Prisma ничего не слышно в последний год.

Ребята развиваются, у них всё хорошо. Они делают много продуктов на внешнюю разработку. Мы были самым первым инвестором Prisma и предоставляли им серверы. И когда проект получил известность, нам пришлось справляться с нагрузкой. А там требовались специальные, на тот момент не такие популярные, как сейчас, видеокарты.

Мы справились с задачей за полтора месяца: поставили 1200 видеокарт по всему миру — в Далласе, Амстердаме, Люксембурге, Москве, Сингапуре — и связали их в кластер. По мощности это было тогда примерно как пятый в мире суперкомпьютер. Тогда в одном регионе у нас было даже больше карт, чем у Amazon.

Или другая история. Клиенту понадобилось поставить две тысячи серверов в Вашингтоне за 40 дней, и мы сделали это.

За счёт чего это возможно?

Есть наработанный опыт и практика в том, как быстро производить размещения. К тому же мы знаем, где какие сложности с таможней, с доставкой. У нас есть специальные компании-партнёры, умеющие решать эти проблемы. Кроме того, в нашем распоряжении команда, которая может сорваться, вылететь в нужную точку мира, за месяц всё собрать и уехать.

По твоим наблюдениям, что чаще всего губит хостеров? Множество таких компаний сгинуло за последние годы.

По-моему, основная проблема — это потеря мотивации у владельцев. Когда через какое-то время ты перестаёшь вкладываться в инновации, смотреть, куда движется рынок, и больше не готов быстро адаптироваться под него, ты начинаешь его терять. Ты упустил три года, и, чтобы нагнать, тебе нужно уже лет пять: ты бежишь за паровозом. Поэтому мы и стараемся бежать наравне с паровозом, иногда в чём-то впереди.

Приведу пример. Мы занимаемся хостингом двенадцать лет, но первый собственный дата-центр построили только сейчас. Логика такая: мы должны понимать, что в состоянии сделать что-то классное и это будет нам выгодно. Например, благодаря переводу бизнеса в свой дата-центр в Амстердаме мы начнём экономить €1 млн в год. Наш масштаб стал достаточным для того, чтобы не только сделать дата-центр прибыльным, но и обеспечить экономию для текущего бизнеса.

Мы единственные владельцы бизнеса. Так что развиваемся постепенно, делаем грамотные шаги для того, чтобы не потерять деньги. У нас нет за спиной фондов, которые выдавали бы нам по $100-200 млн.

Ты не один, у тебя есть партнёры?

Да, Константин Безрученко, технический директор, и ещё один партнёр.

А почему не привлекали инвестиции? Из принципа или просто не было необходимости?

Пытались пару раз. Вообще, когда ты разговариваешь с людьми из фонда, они всё время пытаются отжать капитализацию компании вниз, хотя ты вроде бы растёшь. Они говорят: «Хорошо, мы дадим вам $30 млн». В 2012 году нам действительно предлагали столько. Однако капитализацию компании опускали процентов на сорок ниже рыночной цены.

И мы сочли, что нам это невыгодно. У нас не было проблем с банковским финансированием. В 2011 году к нам пришёл прекрасный финансовый директор, индиец Раджеш Кумар Мишра, из-за чего, кстати, у нас теперь финансовый отдел не русскоговорящий. И он помог реструктуризовать бизнес так, что мы научились привлекать финансирование в банках под достаточно низкий процент.

Деньги нам требовались в основном на покупку других бизнесов или на большое строительство, например на создание того же дата-центра. И сделки с фондами как-то не складывались, а потом мы решили, что нет смысла тратить на это время. Будем развиваться сами, раз пока всё растет.

В какой стране брали кредиты?

Преимущественно в Америке, Голландии, Люксембурге, Сингапуре.

На каких условиях?

Зависит от года, от Лондонской межбанковской ставки предложения и так далее. Например, в Европе мы берём средства на оборудование где-то под 4% годовых.

Очень хорошие условия по российским меркам.

Поэтому в России у нас нет ни одного кредита.

Домен Servers.com, на базе которого построен ключевой сервис холдинга, вы купили за $300 тысяч на аукционе.

Абсолютно верно. Даже чуть больше. Со всеми издержками вышло $330 тысяч.

Оно того стоило? Можно было сделать гораздо дешевле любую другую торговую марку в зоне .com.

Не то чтобы я считаю Servers.com лучшим именем для хостинга. Но нам понравилось, мы посчитали, что оно позволит сделать запоминающийся бренд. И оказались правы: Servers.com все запоминают с первой встречи. А за доменом я охотился больше трёх лет.

Охотился?

Я общался с владельцем больше трёх лет, периодически демпингуя. Он поначалу хотел больше миллиона долларов. И я периодически писал ему письма. Однажды мне ответил не владелец, а поверенный по банкротству: «Вы заинтересовались этим доменом? У него есть неоплаченные долги по налогам в Америке. Я его поверенный управляющий по продаже части активов. Если вы заинтересованы в покупке, назовите вашу минимальную цену. Готов рассмотреть предложение». Я предложил $300 тысяч. Он сказал: «Отлично, нас устраивает такая минимальная цена».

Но при процедуре банкротства в Америке должен состояться официальный аукцион, каждому участнику необходимо пройти due diligence и внести предоплату. Мы отправили $60 тысяч, юристы выслали документы на due diligence. А аукцион — не онлайновый. Ты или твой представитель должны прийти в суд. Поскольку процедура была чрезвычайно сложной, аукцион объявили за две недели до его начала, то получило так, что в итоге никто не пришёл, кроме нас. И мы купили домен по минимальной цене.

Позже, кстати, нам предлагали продать servers.com за $2 млн. Мы отказались.

Один из моих традиционных вопросов: что для тебя образ победы? К чему ты стремишься, куда движутся твои компании?

После двенадцати лет работы мы начинаем задумываться о том, что впоследствии можно и продать компанию — либо стратегическому инвестору, либо через публичное размещение. Но мы всё ещё не готовы.

Продать, потому что устали? Или нужны деньги на покупку яхты, на запуск другого бизнеса?

Ну, яхта у меня уже есть, такой цели не стоит.

Всегда можно купить яхту больше.

Это да. Но стоит ли начинать в игру, которую никогда не выиграешь?

Тогда почему возникают мысли о продаже?

Хочется заняться чем-то ещё, большим и новым. Вообще, компания может быть продана в трёх ситуациях. Первая: это стартап, и его поглощает более крупная компания. Вторая: ты достигаешь среднего размера, и тебя способен купить только кто-то очень большой. И третья: ты становишься одним из лидеров рынка, и тех, кто твой бизнес в состоянии приобрести, можно пересчитать по пальцам одной руки. И чем их заинтересовать — задача нетривиальная. Мы стали настолько большими, что нас может купить не так много компаний в мире.

Кто мог бы вас купить?

Точно не Amazon: она не станет покупать компанию, которая разрабатывает своё технологическое решение. Но есть несколько лидеров рынка.

Какой-нибудь интернациональный телеком-провайдер?

Например. Мы даже вели переговоры с Dell о потенциальной продаже, непосредственно с Майклом Деллом. Ему импонировало то, что у нас всё построено на базе серверов Dell. Но потом у руководства сместился фокус, в компании решили не заниматься облачными технологиями, а полностью уйти в разработку железа.

Так что скорее это либо телекомы, либо большие компании, которые агрегируют хостинговые бренды. Ещё вариант — попробовать выйти на фондовый рынок. Но это игра вдолгую. Вообще, наличие своих дата-центров позволяет получить очень хорошую оценку стоимости: это очень стабильный бизнес.

А каковы планы на развитие самой компании?

У нас очень хорошо получается заниматься многорегиональным развитием. На неделе откроем площадку в Лондоне, через три месяца — в Бразилии. Поступают запросы и на нетипичные размещения, например, в Южной Америке или Нигерии. Будем делать и такие.

Если компании нужны серверы в совершенно разных регионах, она может взять их в одном месте. В этом смысле наше предложение — автоматизация, возможность покупки в одной точке и высокий уровень продукта, который мы делали много лет и продолжаем делать, не опуская планку.

Ждать ли какого-то технологического прорыва в индустрии? Нет ли у тебя ощущения, что крутые технологии подчас упираются в линейные ограничения?

Есть определённая, искусственно возникшая нехватка железа под ИИ-технологии. Поэтому, если ты заметил, акции компании Nvidia постоянно растут.

Не заметил, но догадываюсь, учитывая, как вырос спрос на видеокарты.

У Nvidia год-полтора назад акции стоили $37. Сейчас — $170. То есть компания выросла более чем в пять раз. Все говорят, что спрос на видеокарты огромный, особенно под майнинг биткоина и других криптовалют. Так вот, он преувеличен. Я знаю это, потому что близко общаюсь с сотрудниками из Nvidia. За 2016 год у неё в продажах на майнинг приходилось лишь около $1 млрд, что по общим меркам не так много.

С моей точки зрения, рынок майнинга не настолько большой, каким кажется. Больше ажиотажа, чем реальных затрат на покупку оборудования.

Сами не баловались блокчейном, криптовалютами?

У нас же было много видеокарт. Пробовали. До сих пор, по-моему, что-то майнится. Но это скорее попутный бизнес. Если есть свободные видеокарты, их могут настроить на майнинг и посмотреть, что получается. Наверное, тысяч на двести долларов в месяц майнится.

Блиц

Когда и за что ты в последний раз увольнял человека?

Лично уже давно не увольнял. Но обычно за некомпетентность. Последний раз — точно за некомпетентность.

Безусловный базовый доход — это благо или нет?

Я считаю, что люди всё-таки должны что-то делать, чтобы получать деньги.

Какой управленческий навык у тебя слабее других?

Наверное, я слишком доверяю людям. Всегда думаю, что они справятся.

Вообрази ситуацию: тебе по каким-либо причинам нельзя заниматься бизнесом и инвестициями. К чему бы ты обратился?

Наверное, пошёл бы в строительство. Я сейчас достраиваю отель на Кипре, и мне нравятся такие проекты.

Руками пошёл бы строить отель?

Мне больше нравится дизайн. Для своего офиса я разработал много дизайнерских решений, рисовал.

Что тебя вдохновляет?

Меня вдохновляет, когда я прихожу домой и вся моя семья улыбается. Для меня в последнее время это стало очень важно.

Материал предоставлен компанией «Нетология-групп». Полная версия последнего выпуска программы «Рунетология» здесь

Поделиться